Бывший космомолец Александр Деркач после распада Советского Союза стал одним из основателей банка “Аваль” и долларовым мультимиллионером.
В 2005 году Александр Деркач и его партнер Федор Шпиг продали банк «Аваль» австрийской группе Raiffeisen International за рекордные на то время $1,028 млрд. В 2006 году Деркач с партнерами основал холдинг “Молочный Альянс”, объединивший девять предприятий. Сейчас эта компания достигла выручки в 5 млрд. грн. в год. Судя по постам в фэйсбуке интересы Деркача сейчас сосредоточены в сфере производства молочных продуктов, в частности торговой марки “Яготинское”. В 2018 году журнал Forbes оценил состояние Деркача в 71 млн. долларов.
В январе предприниматель, имеющий 15-летний опыт в управлении реальным бизнесом, начал писать в фэйсбуке серию постов под тегом #Justбизнес, в которых он делится своими взглядами на разные аспекты бизнеса. Эти посты набирают сотни и тысячи лайков.
MyKharkov.info не смог пройти мимо такого количества “плохо лежащего” делового контента от собственника. С любезного согласия автора, мы публикуем основную часть этих постов с небольшими редакторскими сокращениями.
Все, что вы прочитаете ниже, кроме некоторых подзаголовков – авторский текст Александра Деркача. Мы лишь адаптировали фэйсбучные посты к формату нашего информационно-развлекательного портала, разбив текст на абзацы и разделы.
Райффайзен Банк-Аваль
Читайте также: Топ-40 секретов лидерства от бизнес-тренера Ваче Давтяна
Начать его самому, или предложить кому-то еще. Если ваша тёща собирается делать творог на кухне, а жена продавать его на базаре, то партнеры вам не нужны. Если же ваш проект требует капиталовложений и несет большие риски, то лучше делить их с кем-то. Что касается меня, то я бы предпочел иметь по 10 процентов в 10 хороших бизнесах, чем 100 в одном прекрасном. Хотя оптимальное количество участников для меня – трое. Бизнес на двоих несет одни риски, а на десятерых – другие. В первом случае выше зависимость от личных отношений, во втором труднее договариваться о чем-то. Хотя это тоже достаточно условно. Я участвую в бизнесе, где у меня и один и два и восемь партнеров. Тут многое зависит от опыта и цивилизованности людей, а также их умения слушать друг друга.
С людьми, которых вы хорошо знаете. Это аксиома. Я никогда не буду делать бизнес с человеком, который придет с деньгами и прекрасной идеей, но я его не знаю лично, причём давно и с разных сторон. С родственниками можно, а почему нет. Все страшилки на эту тему я считаю надуманными. Главное, правила игры и кто кому Рабинович, определить заранее. Бизнесов, в которых у одного участника 90 процентов, а у другого 10, или когда кто-то кого- то кредитует или «нарезает» ему долю за управление, я не люблю. Потом всё равно вылезут вопросы. Бизнес, это когда люди собираются с реальными деньгами и несут за него реальную личную ответственность.
Если вы не планируете выходить на IPO, общество с ограниченной ответственностью самое оно. Независимо от размера бизнеса. Никаких собраний, комиссий по ценным бумагам, минимум формальностей, легко платить дивиденды и тд.
Где регистрировать собственность. Если у вас есть компании за рубежом со счетами и историей, думайте и считайте, где вам выгоднее. Есть плюсы, есть минусы. Сейчас законодательство позволяет. С практической точки зрения, если вы не будете заниматься экспортом, кредитоваться за рубежом, выводить туда дивиденды или продавать бизнес через пару лет, можно спокойно регистрировать в Украине. В свете последних новаций BEPS по борьбе с отмыванием денег, регистрация в Голландии, на Кипре или ещё где, кроме головной боли и лишних затрат ничего вам не принесет. Вы даже счет в западном банке не откроете. Не хочу детально на этом останавливаться, просто поверьте на слово.
Важнейший вопрос – подготовка учредительных документов. Никаких типовых «болванок» и никаких пацанских договорённостей. Если вы «заводите» иностранные компании, однозначно делайте shareholders agreement по английскому праву, если все участники украинские, максимально прописывайте всё в учредительных документах. Найдите для этого хороших юристов, которые подготовят документы специально под вас и под ваш бизнес. Сэкономите себе потом кучу денег и кучу нервов. Здесь нет мелочей. Всё должно быть подробно оговорено. Даже (и особенно) если вы делаете бизнес с кем-то из друзей или родственников. Порядок принятия решений, разрешение споров, оценка бизнеса, выкуп или переуступка его части, обязательства наследников и тд и тп. Вплоть до почтового адреса, на который вы будете слать друг другу формальные письма в случае необходимости.
Продумайте, как вы будете выходить из бизнеса. Это вопрос непростой. Например, вас трое. Появился хороший покупатель. Двое хотят продать свои доли, а один нет. Вы в тупике. Эта ситуация вполне жизненна. Всего на бумагу не положишь, но надо стараться. Sergey Budkin, помнишь как мы десять лет назад в одном проекте полгода потратили на поиск формулы выхода участников из бизнеса. Но нашли в итоге. Хоть она и не сработала.
Бизнес на двоих несет одни риски, а на десятерых – другие. В первом случае выше зависимость от личных отношений, во втором труднее договариваться о чем-то. Хотя это тоже достаточно условно. Я участвую в бизнесе, где у меня и один и два и восемь партнеров.
Федор Шпиг, со-основатель банка “Аваль”. Фото со страницы в Facebook
Лет 20 тому назад стало модно иметь миссию и сегодня она есть у каждого уважающего себя киоска, торгующего ситром. Типа, сеять в массах что-то доброе и вечное. Не обманывайте себя. Ваша бизнес-миссия предельно проста. Сделать лично вашу жизнь лучше. Чем она была до того. Всё. И это самая честная миссия. И самый правильный подход к бизнесу. Если вам станет лучше, станет лучше людям вокруг вас, вашим сотрудникам, вашим клиентам, и обществу в целом. Начиная любой бизнес, решите для чего вы его затеваете, и что вы рассчитываете от него получать. Не абстрактно, а конкретно. В деньгах. Через месяц, через год, через 10.
Бизнес, это не «процесс», не место, куда вы будете приходить в 10 утра пару часов посидеть в Фейсбуке. Это 24 часа в сутки, и это «результат». Далеко не всегда положительный. В идеале, вы должны будете либо «с него жить», получая дивиденды, либо работать на его капитализацию. Если есть за что жить. Это две абсолютно разных модели, но цель у них в итоге одна. Получение прибыли. Поставьте себе какую-то планку. 5 процентов годовых, 10, 20, не знаю. Сравните эту цифру с банковским процентом. Посчитайте, за сколько вы «отобьёте» вложенные деньги. Потом решайте, устраивает это вас, или нет. Бизнес, в котором нет жестких целей по доходности, обречён. Вы постоянно будете что-то улучшать, расширять, строить, докупать оборудование и тд. Пока не пропадёт интерес или не закончатся деньги.
На чужих ошибках невозможно научиться. Надо наделать достаточно большое количество достаточно больших собственных ошибок. Не смертельных, но очень болезненных. Чтоб стало реально страшно. Очень бодрит и снимает головукружение, я вам скажу.
Квази-бизнесы, типа «ресторан у рідному селі» за 300 км, салон жене, СТО брату, магазин свату, чтоб они вам на мозги не капали, это не бизнесы. Это головная боль. Просто дать денег намного дешевле. Не путайте бизнесовые и личные амбиции. Это несовместимые вещи. Вы инвестируете деньги не для того, чтоб стать круче чем сосед через дорогу. Не для того, чтобы создать нерукотворный памятник всей вашей жизни и построить самую высокую трубу в городе. И даже не для того, чтобы занять первое место в рейтинге, или даже на рынке. Всегда надо считать, во что обходится для вашего бизнеса это место. Инвестируя деньги, вы берете на себя большую ответственность. Перед собой, перед своими партнерами, перед своими детьми. И перед своими сотрудниками, которые теперь тоже ваши дети. В любой бизнес рубль вход, троячка выход. И как вы из него будете выходить, это, кстати, один из тех вопросов, над которым надо думать задолго, задолго до того, как вы выпустите свою первую табуретку или космическую ракету. Но это уже отдельная тема и о ней завтра.
Читайте также: Основатель Spalah Сергей Белобров: «Я открыл предпринимательскую деятельность, как только мне исполнилось 18»
Упомянул, что не читаю книги о бизнесе. Многим такое святотатство резануло слух. Уверен. Но дело в том, что я читаю много других книг и массу статей в экономических изданиях типа Bloomberg. И мне вполне хватает. И для ума, и для бизнеса. Тут вопрос не в том, что их читать не надо. Читайте себе на здоровьё.
Вопрос, какие конкретно ответы вы ищете у Ли Якокки, Генри Форда, Уоррена Бафетта и даже у Стива Джобса. Люди они гениальные, спору нет. Но, честно говоря, я очень сомневаюсь, что кто-то из них учился бизнесу по книгам. Все шли своим путём. Занимаясь последние 26 лет исключительно предпринимательством, я эмпирически определил для себя два важных постулата. Не как управлять конкретным бизнесом, а как научиться быть успешным в бизнесе. Они просты.
Первый. На чужих ошибках невозможно научиться. Надо наделать достаточно большое количество достаточно больших собственных ошибок. Не смертельных, но очень болезненных. Чтоб стало реально страшно. Очень бодрит и снимает головукружение, я вам скажу. Вспоминаю, сколько раз мы в банке Аваль стояли “на грани”. Раз пять, точно. Но грань не перешли. Над нами были звёзды. И с каждым разом мы становились сильнее и умнее. И делали всё меньше ошибок.
И второй. Учиться надо не у Джобса и Сороса. Если вы занимаетесь ритейлом, а любой бизнес, это на 90 процентов ритейл, надо всё время учиться у тех, кто работает рядом с вами. На одном поле. В первую очередь, у конкурентов. Определите для себя их сильные и слабые стороны. Станьте лучше и сильнее их. Учитесь не только у них. Любой бизнес строится по одним и тем же принципам. Будь-то производство йогурта, продажа подгузников, или выращивание картошки. Постоянно спрашивайте себя, чем вам, как потребителю, конкретно нравится, или не нравится этот конкретный магазин, кинотеатр, клиника, продукт, упаковка, реклама и тд. Что там так, а что, не так. Что бы вы взяли себе, а чего бы избежали. И через какое-то время, научившись правильно оценивать чужой бизнес, вы поймете куда нужно двигать свой.
Серафим Вовк. Фото со страницы в Facebook
А если не все. Или вообще никто. Я убеждён, что лучше, когда один из акционеров продолжает руководить бизнесом в штатном режиме. Не зависимо от того, как называется его должность. Председатель наблюдательного совета, управляющий партнёр или генеральный директор. Причем он должен быть не «смотрящим» от акционеров, который заскакивает в офис узнать «как там», а быть полноценным первым лицом и работать 24 часа в день, 365 дней в году, получая за свой труд то, что прописано в штатном расписании, плюс какой- то бонус, установленный собственниками. По итогам работы, например, за год и по итогам продажи бизнеса.
Берите молодежь со студенческой скамьи. Не бойтесь делать их начальниками. У нас в Авале розницей, где работало более 5 тысяч сотрудников, руководил двадцатисемилетний молодой человек. Выросший из наших же простых лягушек.
Что касается других. Если они не хотят быть в штате, то они не должны участвовать в оперативном управлении. По-хорошему, их бы вообще отсадить в другой офис. Если кто-то не хочет быть финансовым директором, а хочет типа, заниматься «финансами» или закупками, или ещё чем-то «над» штатным сотрудником, это неправильно. Это порождает безответственность персонала. У собственников есть права и обязанности, прописанные в учредительных документах. Их задача определять стратегию бизнеса, делить прибыль, согласовывать ключевых людей, утверждать бюджеты и планы, устанавливать лимиты принятия решений для менеджмента, организовывать проведение ревизий и тд. Так работает, например, наш холдинг Молочный альянс. Это достаточно большой и системный бизнес с выручкой 5 млрд. гривен в год. Один из собственников, Серафим Вовк руководит его работой, остальные собираются, как правило, раз в неделю и обсуждают текущие вопросы. Всё. Никто не «курирует» никаких направлений, не вызывает менеджеров «на ковер», не ставит им никаких задач и не требует никакой информации. Точно такой же подход и в других компаниях поменьше, где у меня один или два партнёра. Он прост. Либо кто-то из нас должен управлять этим бизнесом, либо мы берем наёмного менеджера. Если такого менеджера нет, а я им быть не хочу, то нравятся мне или нет оперативные решения моего управляющего партнёра, я не имею права в них вмешиваться и работать с персоналом через его голову. Иначе будет полный бардак. Хотя естественно, все стратегические вопросы решаются с моим участием.
Очень важна культура отношений между собственниками. Их умение слышать друг друга и готовность подчиняться общим решениям. Не зависимо от доли в бизнесе. В нашем молочном бизнесе 9 участников. Мы вместе уже 25 лет. Начинали в банке как менеджеры- собственники. Очень разные люди. По возрасту, по жизненному опыту. Есть один общий бизнес. Есть у кого-то с кем-то. Есть у кого-то с другими людьми. Мы спорим и ругаемся по работе, бывает, по два раза в день. Но за это время не было ни одного серьёзного конфликта. Мы не побили горшки и не разбежались. Хорошо, когда в команде есть «старший собственник», формальный или неформальный лидер, который сглаживает и уравновешивает отношения. У нас это Fedir Shpyg. Человек, который когда-то нас всех собрал вместе.
Дмитрий Деркач, фото со страницы в Facebook
Не берите людей у ближайших конкурентов. Они вам принесут совершенно чуждую культуру. Мы никогда не брали людей из Привата, а Приват от нас.
Вряд ли все со мной согласятся в этом вопросе, тем не менее, я убежден. Любой бизнес надо делать максимально персонифицированным. Не потому, что это модно, современно и красиво звучит. Просто он всегда будет более эффективным, чем обезличенный.
Может поэтому Apple «Стива Джоббса» всегда побеждала «неизвестно чей» Самсунг. Хотя у Джоббса наверняка было меньше акций своей компании, чем у семьи Ли, своей. “Молочний альянс” мы тоже строим, как компанию с понятными собственниками, понятным менеджментом, понятной философией, понятными и открытыми отношениями с потребителями.
Когда полтора года назад на нас был первый мощный «наезд» по телевизору и в интернете, из которого на полметра торчали чужие уши, мы не стали прятаться за спины пиарщиков и сммщиков. Я задал менеджменту компании один вопрос. Мы в себе уверены? Сказали, уверены. Я написал пост, где изложил нашу оценку ситуации. Поступило больше тысячи вопросов, было очень много негатива. Процентов 60. Ни нас, ни о нас никто толком ничего не знал. Мы с руководителем холдинга Серафимом Вовком просидели в фейсбуке три дня. С 6 утра до 12 ночи. Ответив на все вопросы и в первую очередь, на негативные. В итоге вышли из ситуации не в минусах, а в плюсах. Так же поступаем и сейчас. Появился где-то негатив, независимо от того, кажется он нам реальным, надуманным или заказным, мгновенно на него реагируем лично. Подключая менеджмент, технологов и всех, кого считаем нужным. Думаю, вы это видите. И видите результат.
Да, это требует личного участия собственников, это отнимает массу времени, это чаще всего сопряжено с негативными эмоциями. О позитиве вам никто не напишет в личку в 12 ночи. И не пришлёт двадцать ссылок на чьи-то посты, в которых вас мешают с дерьмом. Но это очень важно. Не думаю, что это напрямую влияет на продажи, но это помогает продажам. Это выстраивает коммуникацию между производителем и потребителем и значительно уменьшает возможность манипуляций с вашим брендом в общественном сознании.
Причем это работает в любом бизнесе. И чем более он ритейловый, тем работает лучше. Кстати, точно так же это работает и в политике. У любой власти, как мне кажется, проблемы с доверием начинаются тогда, когда она перестаёт коммуницировать с обществом напрямую. Политики, как и остальные люди могут совершать ошибки. Кроме того, они вынуждены делать вещи, которые не могут быть популярными у всех. Появляются вопросы. И на них нужно честно отвечать. Персонально. Глаза в глаза. Если не каждый день, то через день. В телевизоре, на улице, в метро и тд. И никакие пиарщики, советники, ЛОМы -шмомы и их красивые картинки и объяснения в интернете, не работают. Скорее, наоборот.
Читайте также: Топ-10 молодых предпринимателей Украины, которые добились успеха до 30 лет
Спрашивают, когда лучше продавать свой бизнес. Отвечаю. Я лично, продавал бы всегда осенью. В этом случае будет гораздо больше времени, денег и поводов хорошо покататься на лыжах зимой. А если серьёзно, бизнес надо быть готовым продавать уже на следующий день после начала его работы. И даже до того. Любой бизнес. Не надо делать из бизнеса культ. Можно прогадать. Есть яркий пример. В 2008 году Microsoft предложил за компанию Yahoo 45 млрд. долл. Собственники отказались. Через 8 лет то, что от неё осталось, они продали Verizon в 10 раз дешевле. Я знаю о подобных случаях в Украине. Не хочу лишний раз травмировать людей.
Хотел, вообще-то, написать большой и о разном, но вспомнил какие монстры духа у меня в френдах и палец сам остановился над клавиатурой. Нескромно будет. Так вот. Один нюанс. Многие пытаются продавать свой товар в фейсбуке. Причем в буквальном смысле и непосредственно. Свои партии, газеты, салоны красоты, юруслуги, йогу, коленвалы, швеллера и закваску Яготинскую. Тут так не работает.
В это трудно сейчас поверить, но 20 лет назад в банках не было ритейла в сегодняшнем его понимании. Такого понятия, как кредиты физлицам не существовало вообще. На депозиты смотрели как на обузу. Все гонялись за корпоративными деньгами и корпоративными кредитами. Банковский рынок стагнировал.
Ни ваши пиарщики-сммщики, ни ваши группы, ни ваши письма френдам в мессенджер, ни ваши бездомные котики и собачки, ни даже одетые на вас мужественные костюмы Brioni с красными галстуками Stefano Ricci и купальники Chanel. В фейсбуке надо продавать лично себя. Очень долго и настойчиво. И только когда купят вас, тогда возможно купят и ваш товар. Не раньше. Надеюсь вы поняли, о чем я.
Читайте также: Рекламист Андрей Федорив в Харькове: «Оргазм ни с чем не спутаешь»
Фото со страницы Александра Деркача в Facebook
Когда я работал в банке, среди наших клиентов были крупнейшие украинские корпорации. Которые вкладывали в развитие десятки и сотни миллионов долларов. Многих уже нет. Канули в Лету. Их собственники были умными, сильными людьми, но что-то не рассчитали. Злорадствовать рука не поднимается.
Бизнес, это такая вещь интересная. Нужно, чтоб ещё звезды над головой встали правильно. Чтоб всё сложилось. Если в компании размером с нашу, вы инвестируете миллион долларов, нужно смотреть на пару лет вперед, если 20, то лет на десять, а если 100, то на все двадцать. Чтоб вас купили через 10 лет, надо чтоб вас было кому купить. Чтоб был интерес и к предприятию, и к отрасли, и к стране. И ещё как-то надо прожить эти 10 лет. Поэтому прежде чем планировать капвложения, прибыль и выручку, даже рыночную позицию, постарайтесь сначала мысленно заглянуть за горизонт. Попробуйте спрогнозировать свой бизнес. И чем он больше, тем дальше по времени и шире по географии нужно смотреть.
Приведу пару примеров из собственного опыта. В это трудно сейчас поверить, но 20 лет назад в банках не было ритейла в сегодняшнем его понимании. Такого понятия, как кредиты физлицам не существовало вообще. На депозиты смотрели как на обузу. Все гонялись за корпоративными деньгами и корпоративными кредитами. Банковский рынок стагнировал.
Мы с Приватом практически синхронно обратили внимание на население. Депозиты, карты, кредиты, отделения. Мы не просто почувствовали этот рынок. Мы его создали с нуля и двигая его вперед, двигались вместе с ним. Через пару лет мы по активам и сети в два раза обошли все «укрсоцы», «проминвесты» и «эксимы» и за нами вдогонку бросились остальные банки.
Второй пример. Продав банк, 12 лет назад мы неожиданно стали собственниками молочного бизнеса. Всё было в кайф. Всё улетало. Казеин, сухое молоко, сыр в Россию. Даже особо инвестировать не надо было. Но года через 4 мы задали себе тот вопрос, который я обозначил чуть выше. Что будет завтра. Не скажу, что мы были уж такими умными и прозорливыми. Возможно банк научил нас осторожности. Мы решили, что наш прежний путь, это путь в никуда. Потому, что Россия завтра может закрыться, а сухое молоко и казеин оказаться никому не нужными.
Мы выбрали один завод, Яготинский и почти с нуля начали делать из него площадку по производству цельно-и кисломолочки. Вложили большие деньги. И выиграли. Сегодня он дает нам половину всей нашей выручки. Это ядро нашего бизнеса. Если бы мы остались в том же состоянии, возможно нас бы уже на этом рынке не было.
Нельзя успешно вести бизнес без его планирования. А планировать без понимания того, куда движется рынок, где в этом движении вы, где ваши конкуренты и каков вообще тренд, очень трудно. Честно говоря, я даже и не знаю, как это можно делать.
Читайте также: Президент Ассоциации частных работодателей Александр Чумак: «Протесты могут начаться уже в феврале»
Наверное есть разные методы, но я бы вам порекомендовал обратить внимание на такой инструмент планирования, как SWOT анализ. Я уверен, многие, если не все о нем что-то слышали. Не уверен, что многие применяли в своей работе. Название происходит от английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Или по-нашему, сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы. Система SWOT была придумана в Гарвардском университете в середине 60-х годов и с тех пор неуклонно видоизменялась и совершенствовалась. Я не буду ее детально описывать, вы легко найдете её в интернете. Суть её проста. Сядьте со своей командой, возьмите 4 листа бумаги и напишите на каждом то, что вы считаете своими сильными сторонами по сравнению с конкурентами, слабыми сторонами, какие вы видите для себя внешние и внутренние угрозы и какие возможности для развития. Несмотря на кажущуюся простоту, уверен, это потребует от вас не одного дня размышлений. Мы в банке Аваль это делали каждый год. SWOT анализ был составной частью стратегии на следующий год. Работала над ним группа светлых голов, которая потом презентовала широкому загалу топов и начальников основных подразделений для дискуссии. Попробуйте, это очень дисциплинирует мысль и позволяет лучше понять, чего опасаться и куда двигаться.
После продажи Аваля каждый третий директор областной дирекции стал долларовым миллионером.
Не отходя от кассы о персонале. Меня тут упрекнули за книжный стиль, поэтому о персонале скажу чуть по- другому. Более лапидарно.
PS. После продажи Аваля каждый третий директор областной дирекции стал долларовым миллионером, а сотни и тысячи мальчишек и девчонок, пришедших в банк после студенческой скамьи, стали прекрасными специалистами, банковскими топ-менеджерами и просто хорошими людьми, которыми я искренне горжусь.
Читайте также: Топ-10 украинских стартапов, получивших миллионные инвестиции за рубежом
Спрашивают, как прописать процедуру выхода из бизнеса. Просто. У акционера(собственника) всегда должно быть «право первой ночи». Если кто-то хочет продать свою долю, то вначале должен предложить ее партнерам. Если они не выкупают, то он продает её на сторону самостоятельно, а другие не имеют права ему в этом мешать. Но могут перебить офер, выкупив по той же цене. Можно записать по-другому. Если они эту долю не выкупают, на продажу выставляется весь бизнес. Если все продают, а кто-то не хочет, то наоборот, или он должен выкупить их доли, или должен быть продан весь бизнес. Естественно, эти вещи должны быть прописаны в shareholders agreement.
MyKharkov.info
[…] […]
[…] […]